Philip Chen, cofondateur de GMA. Ça fait des années que je vis à Shanghai, et chaque arrivée d’une marque étrangère me fait toujours le même effet : de l’enthousiasme, et parfois un peu d’inquiétude.
En juillet 2026, je suis passé devant un ancien Carrefour du côté de Xujiahui, à Shanghai. Les vitrines étaient bâchées, l’enseigne avait disparu depuis des mois. Un ouvrier démontait ce qui restait du logo bleu et rouge. Ça m’a fait un petit pincement au cœur, j’ai fait mes courses dans ce magasin pendant des années quand j’étais étudiant.
Ce mois-là justement, Suning a vendu ce qui restait de Carrefour Chine pour 2 millions de yuans. Deux millions, pour une enseigne qui pesait près de 30 milliards de yuans de chiffre d’affaires annuel à son sommet et qui comptait plus de 210 magasins. Le nom Carrefour n’existe même plus légalement en Chine depuis l’été 2025 : la société a dû se renommer, tout simplement parce qu’elle ne payait plus les droits de marque. Carrefour n’est pas la seule à avoir plié bagage de cette façon, plusieurs autres géants occidentaux de la distribution ont disparu du paysage chinois ces dernières années, souvent dans un silence assez cruel vu la taille qu’ils avaient eue.
Je raconte souvent cette histoire aux clients qui débarquent chez GMA avec leur plan marketing sous le bras. Pas pour les décourager, mais parce que Carrefour n’a pas raté par manque d’adaptation. L’enseigne s’est adaptée sans arrêt : nouveaux formats de magasins, nouveaux partenaires, nouveaux investisseurs. Ce qui a manqué, c’est une raison claire pour laquelle un client chinois choisirait Carrefour plutôt que Freshippo ou Sam’s Club. À force de courir après le marché local, la marque s’est diluée jusqu’à devenir invisible.
C’est exactement la question que je veux traiter ici : jusqu’où adapter sa marque en Chine sans en perdre l’âme ? Parce que l’écueil inverse existe tout autant, et il est même plus fréquent : des marques qui débarquent en refusant de bouger d’un millimètre, et qui se cassent le nez pour la raison opposée.
水土不服 : le mal du pays qui touche les marques, pas que les voyageurs
Il y a une expression que j’entends tout le temps dans nos réunions internes à Shanghai : 水土不服 (shuǐ tǔ bù fú). Littéralement, « l’eau et le sol ne conviennent pas ». À l’origine, ça décrit quelqu’un qui tombe malade en changeant de région, parce que son corps ne reconnaît pas l’eau ou la nourriture locale. Aujourd’hui, on l’utilise surtout pour parler d’une entreprise étrangère qui n’arrive jamais vraiment à s’acclimater en Chine.
Le symptôme classique, c’est une marque qui débarque avec son site vitrine traduit tel quel, ses visuels pensés pour l’Europe, son ton corporate, et qui s’étonne que personne ne s’y intéresse. Le marché chinois ne fonctionne pas comme les autres : les habitudes d’achat, les plateformes, les codes visuels, la façon même de raconter une histoire de marque sont différents. Une marque qui refuse ça reste une touriste, jamais un acteur du marché.
Mais il y a un deuxième symptôme, moins connu, et c’est celui qui me préoccupe le plus depuis quelques années : des marques qui, en essayant de soigner leur 水土不服, se transforment tellement qu’elles finissent par perdre ce qui les rendait attirantes au départ.
Quand trop 接地气 tue la marque
接地气 (jiē dì qì) veut dire « toucher le sol ». On l’utilise pour complimenter quelqu’un ou quelque chose de proche du terrain, accessible, qui parle comme les gens normaux plutôt que de haut. C’est un vrai compliment en Chine, et beaucoup de marques étrangères s’en servent comme objectif marketing : « on veut être plus 接地气 ».
Le problème, c’est que pour un consommateur chinois qui achète une marque étrangère, une bonne partie de la valeur perçue vient justement du fait qu’elle n’est pas chinoise. Il y a un import, une histoire, un savoir-faire, une distance. 面子 (miànzi), la notion de face et de réputation sociale, joue un rôle énorme dans l’achat de marques premium en Chine : porter, offrir ou utiliser une marque étrangère reconnue dit quelque chose sur soi. Si la marque devient trop 接地气, si elle se fond complètement dans le paysage local, elle perd justement ce qui justifiait le prix et le geste d’achat. On peut lire d’autres histoires du même genre dans notre article sur les défis des marques de cosmétiques occidentales face aux consommatrices chinoises.
Haagen-Dazs illustre bien cette tension mal négociée. La marque comptait 557 boutiques en Chine en 2019. En 2026, il en reste 262. Elle a pourtant multiplié les efforts de localisation : nouveaux parfums thé matcha et haricot rouge, formats plus petits, prix ajustés, partenariats avec les plateformes de livraison locales. Rien n’a suffi, parce qu’en même temps la marque a laissé filer ce qui faisait sa force : le côté rituel, premium, petit plaisir américain importé. Aujourd’hui la glace haut de gamme en Chine, ce sont des marques locales comme Zhong Xue Gao qui l’ont récupérée, avec un storytelling patrimonial chinois assumé et sans complexe.
Autre cas, plus radical : Samsung. La part de marché du mobile Samsung en Chine est passée d’environ 20% en 2013 à moins de 1% aujourd’hui. Ce n’est pas un problème de localisation au sens marketing, Samsung a investi des fortunes en Chine pendant des années. C’est un problème de positionnement : face à Huawei et Xiaomi, la marque n’a jamais réussi à répondre clairement à la question « pourquoi moi plutôt qu’un acteur local qui comprend mieux mes besoins et coûte souvent moins cher ». Sans réponse claire à cette question, même le budget marketing le plus généreux ne sauve personne. Pour les marques de luxe qui se posent une version plus douce de ce problème, on avait creusé le sujet dans notre article sur comment promouvoir une marque de montre de luxe en Chine.
Les marques qui ont trouvé l’équilibre
À l’inverse, il y a des marques qui ont plutôt bien géré cette tension. Ce qu’elles ont en commun, c’est qu’elles ont localisé leur discours et leurs produits sans jamais toucher à ce qui constituait leur identité de fond.
Champion en est un bon exemple récent. La marque a confié sa distribution en Chine à Belle Fashion en 2019. Plutôt que de tout réinventer, l’équipe locale a ouvert des boutiques physiques et en ligne en gardant l’esthétique streetwear américaine de la marque parfaitement intacte, et a simplement accéléré le rythme : nouveaux drops plus fréquents, collaborations avec des designers chinois, présence sur toutes les plateformes locales pertinentes. Résultat, plus de 300 boutiques et 6 millions de membres fidélité en Chine aujourd’hui. L’ADN américain de la marque n’a pas bougé d’un centimètre, seule la vitesse d’exécution s’est adaptée.
Adidas a fait un choix structurel encore plus net à partir de 2023 : donner à son équipe chinoise une vraie autonomie sur le design, le marketing et les décisions produit, plutôt que d’imposer un calendrier mondial unique. Résultat, des lignes de produits pensées pour les tendances locales, le city walk, la course urbaine, le sport féminin, avec des clins d’œil discrets à l’esthétique et à la culture urbaine chinoise. La marque reste immédiatement identifiable comme Adidas. Elle a juste appris à parler chinois sans perdre son accent. On a d’ailleurs recensé huit marques occidentales qui ont réussi ce type de campagne sur WeChat en 2026, ça vaut le détour si vous cherchez de l’inspiration concrète.
La bonne mesure n’est jamais « combien on a localisé » en pourcentage. C’est de se poser trois questions simples avant de changer quoi que ce soit à sa marque en Chine :
- Qu’est-ce qu’on offre de rationnel au consommateur, que personne d’autre n’offre aussi bien ?
- Qu’est-ce qui nous rend vraiment différents d’un concurrent local ou étranger ?
- Quelle émotion précise on veut provoquer, et est-ce qu’on la provoque encore une fois le changement fait ?
Si la réponse à une de ces trois questions bouge après une adaptation au marché chinois, il faut s’arrêter et se demander si on est encore en train d’adapter la marque, ou en train de la dissoudre. Les consommateurs chinois regardent d’abord la marque, ensuite seulement le produit : c’est vrai depuis toujours, et ça l’est encore plus en 2026.
Ce que dit le marché chinois en 2026
Les chiffres récents confirment que la question n’est plus optionnelle. Selon le rapport Nielsen IQ 2026 sur les perspectives du consommateur chinois, 90,7% des consommateurs disent qu’à qualité égale, ils choisiraient une marque chinoise plutôt qu’une marque étrangère, et la préférence moyenne pour les marques locales atteint 4,20 sur 5. Le vent a tourné : la marque étrangère n’a plus l’avantage automatique qu’elle avait il y a dix ans, elle doit justifier sa place, tous les jours.
Le luxe et le premium sentent particulièrement la pression : 40% des consommateurs chinois prévoient de réduire leurs dépenses dans ce secteur en 2026, et 64% expliquent ce recul par une volonté de « consommation plus rationnelle », pas seulement par un problème de pouvoir d’achat. Dans la beauté, 21 marques étrangères ont quitté le marché chinois depuis 2022, parmi elles First Aid Beauty (groupe P&G) ou Innisfree (groupe Amorepacific), toutes emportées par une concurrence locale sur un terrain qu’elles avaient elles-mêmes largement défriché. On voit le même mouvement du côté des marques américaines historiques, comme on le détaille dans notre point sur les marques américaines et leur cote en Chine en 2026.
Ce contexte ne veut pas dire qu’il faut fuir la Chine ou se renier. Il veut dire que l’équilibre localisation/identité, qui était un confort il y a cinq ans, est devenu une condition de survie.
Un exemple de terrain : comment on a évité le dérapage chez un client
Chez GMA, sur notre page de services agence, on accompagne justement les marques étrangères sur cette question précise : construire une stratégie digitale en Chine sans sacrifier ce qui fait la marque.
Je pense à un client à moi, une marque de soins de la peau européenne, positionnée haut de gamme, épurée, avec un packaging blanc minimaliste qui fait sa signature depuis vingt ans en Europe. Leur équipe locale en Chine voulait, au moment du Nouvel An chinois, sortir une édition limitée entièrement rouge et or, avec un packaging complètement différent du reste de la gamme. L’argument : « en Chine, il faut du rouge et de l’or pour le Nouvel An, sinon on n’existe pas ».
On a creusé la question avec eux avant de valider quoi que ce soit. Ce que les acheteuses chinoises de la marque nous disaient en interview, ce n’était pas « je veux du rouge », c’était plutôt « je veux offrir quelque chose qui vient clairement d’Europe, avec une attention pour le Nouvel An ». On a donc gardé le packaging blanc signature intact, et on a juste ajouté un ruban rouge amovible et une carte de vœux calligraphiée, portés par une campagne de contenu autour du 种草 (zhǒng cǎo, littéralement « planter une graine », l’art de donner envie sans vendre frontalement). Des KOL beauté racontaient pourquoi elles offraient justement cette marque européenne pour le Nouvel An, précisément parce qu’elle ne ressemblait à aucune marque locale.
Résultat sur la période de campagne : les ventes de l’édition limitée ont dépassé de 65% les objectifs internes de la marque, et le taux d’engagement sur les contenus KOL a été le meilleur de toute l’année pour ce compte. La marque n’a rien perdu de son identité. Elle a juste appris à la raconter à un moment qui compte vraiment pour ses clientes chinoises.
Questions fréquentes
Faut-il changer le nom de sa marque pour réussir en Chine ?
Pas systématiquement. Un bon nom chinois aide énormément (prononciation, sens, mémorisation), mais ce n’est utile que si le nom original posait un vrai problème. Changer un nom qui fonctionne déjà, juste par principe de localisation, peut faire plus de mal que de bien.
Comment savoir si on a trop ou pas assez localisé ?
Reposez-vous les trois questions du milieu de cet article, avantage rationnel, différence, émotion, avant et après chaque changement important. Si les réponses bougent, vous touchez à l’identité, pas juste à la surface.
Combien de temps faut-il pour trouver le bon équilibre ?
En général, on observe les premiers signaux clairs après 6 à 12 mois de présence active sur le marché chinois, à condition de tester, mesurer et ajuster en continu plutôt que de figer une stratégie dès le lancement.
Est-ce que garder son identité coûte plus cher en marketing ?
Pas forcément. Ce qui coûte cher, c’est de changer de stratégie tous les six mois parce que la précédente n’avait pas de colonne vertébrale claire. Une identité forte et bien expliquée est souvent plus simple, et donc moins chère, à décliner sur la durée qu’une identité diluée.
Cofondateur de GMA, agence 100% digitale installée à Shanghai, Philip Chen aide les marques étrangères à prendre pied en Chine. Il consacre plus d’heures aux négociations avec les KOL qu’au sommeil, et reste assez fier d’avoir englouti plus de xiaolongbao que tous ses clients réunis. Pour le joindre ou suivre ses publications : son LinkedIn.
