Par Philip Chen, cofondateur de GMA. Douze ans à observer les marques étrangères se prendre les pieds dans le tapis chinois, ou pas. H&M reste un des cas les plus étudiés dans nos briefings clients.
Fin avril, je passais devant le nouveau magasin H&M de Huaihai Road à Shanghai. Presque 6000 mètres carrés, un escalier central façon musée, des vendeuses en tenue impeccable qui accueillent les clients comme sur un défilé. Rien à voir avec la petite boutique de quartier que je connaissais avant 2021. Je me suis arrêté sur le trottoir, et j’ai repensé à cette autre époque, cinq ans plus tôt, où la marque suédoise s’est retrouvée du jour au lendemain accusée de tous les maux sur Weibo, effacée des plateformes d’e-commerce, boycottée par ses propres ambassadrices. Beaucoup de nos clients nous posent encore la question : est-ce que H&M s’en est sortie ? La réponse est plus nuancée qu’un simple oui ou non, et elle vaut la peine d’être racontée en détail.
Remontons d’abord à l’histoire, telle qu’elle s’est déroulée en mars 2021, avant de voir où en est la marque aujourd’hui.
I. Pourquoi H&M était sous la polémique en Chine
Après que la Ligue de la jeunesse communiste de Chine a fait resurgir une lettre datant de l’année précédente dans laquelle le détaillant de mode suédois H&M désavouait le coton du Xinjiang pour des raisons de travail forcé, les réseaux sociaux chinois se sont acharnés sur la marque.
Le suédois H&M, alors deuxième plus grand détaillant de mode au monde, s’était retrouvé confronté à une réaction furieuse des internautes chinois, encouragés par les médias d’État, qui venaient d’apprendre que l’entreprise avait cessé de s’approvisionner en coton en provenance du Xinjiang depuis l’année précédente, en raison d’allégations de travail forcé dans la région.
La fureur en ligne avait éclaté lorsque la Ligue de la jeunesse communiste de Chine (CYLC), la division jeunesse du parti au pouvoir, avait reproché à H&M d’avoir publié une lettre dans laquelle la marque se disait « profondément préoccupée » par les rapports sur « le travail forcé et la discrimination des minorités ethno religieuses au Xinjiang ». Le CYLC avait écrit dans un post : « Répandre des rumeurs pour boycotter le coton du Xinjiang, tout en voulant aussi gagner de l’argent en Chine ? Un vœu pieux ! »
II. H&M boycotté par les médias sociaux chinois
Dans un autre post, la Ligue avait exhorté H&M à « arrêter de diffuser de fausses informations » et à « enlever ses lunettes colorées ». « Le peuple chinois n’avalera pas ça », en référence aux propos du plus haut responsable de la politique étrangère chinoise, devenu le chouchou des internautes après sa prestation combative face aux Américains en Alaska quelques jours plus tôt.
Réponse de H&M sur Weibo, à l’époque :
« Le groupe H&M a toujours défendu les principes d’ouverture et de transparence dans la gestion de notre chaîne d’approvisionnement mondiale, en veillant à ce que les fournisseurs du monde entier respectent nos engagements en matière de développement durable tels que les Lignes directrices de l’OCDE pour une conduite responsable des affaires. Cela ne représente aucune position politique. Le groupe H&M achète du coton plus durable via un tiers certifié à l’échelle mondiale. »
Un très grand nombre d’utilisateurs de Weibo avaient alors appelé au boycott de la chaîne suédoise de fast-fashion, qui exploitait plus de 400 magasins en Chine à l’époque. Temps difficile pour les community managers qui travaillaient pour H&M en Chine.
Parmi les critiques les plus douces du web : « Non, H&M, vous ne pouvez pas avoir le beurre et l’argent du beurre. Soit vous montrez un peu de respect pour nous, soit vous faites face à un boycott », avait écrit un utilisateur de Weibo en colère. Un autre : « Je ne peux pas boycotter H&M. Je n’y ai pas fait de shopping depuis des années parce que ses vêtements sont médiocres. »
Le hashtag « Le coton blanc comme neige au Xinjiang » avait été vu plus de 200 millions de fois, avec des milliers de commentaires appelant le détaillant à fermer ses magasins chinois et à quitter le pays. D’autres marques internationales, dont Nike et Adidas, avaient aussi été attaquées en raison de leur affiliation à la Better Cotton Initiative (BCI), qui avait suspendu l’octroi de licences à des fermes du Xinjiang.
III. Une colère nourrie par les médias d’État
La colère avait été relayée par les médias d’État chinois, qui avaient activement diffusé l’idée d’un boycott. « En tant qu’entreprise internationale, H&M est censée montrer plus de respect pour ses clients. Une marque est vouée à être abandonnée par ses utilisateurs dès lors qu’elle les blesse », avait déclaré le Quotidien du peuple sur Weibo. La télévision centrale chinoise (CCTV) avait lancé plusieurs slogans basés sur le nom de la marque, du type « H&M est trop ridicule » ou « Personne ne paiera pour des mensonges ». Dans une vidéo qui avait recueilli plus de 6 millions de vues sur Weibo après sa mise en ligne par China Global Television Network (CGTN), un producteur de coton du Xinjiang niait les allégations de travail forcé, affirmant que le processus de production du coton était fondamentalement mécanisé, et qu’il n’y avait pas besoin d’un grand nombre de cueilleurs. La plupart des commentaires sous la vidéo accusaient les médias occidentaux et les militants des droits humains de diffuser des mensonges et de la désinformation.
IV. Les célébrités chinoises suivent le boycott
De nombreuses célébrités chinoises avaient rapidement coupé les liens commerciaux avec H&M. Sòng Qiàn 宋茜, ambassadrice de la marque en Chine, avait écrit sur Weibo qu’elle ne voulait plus être associée à la marque, déclarant que « les intérêts nationaux passent avant tout ». L’acteur Huáng Xuān 黄轩 avait annoncé de son côté avoir rompu ses liens via sa page officielle, bien qu’une source ait précisé à WWD que son rôle d’ambassadeur avait en fait pris fin depuis un moment déjà.
V. Les géants de la tech punissent H&M
Les produits de la marque avaient été retirés de toutes les grandes plateformes d’e-commerce chinoises, notamment Taobao, JD.com et Pinduoduo. Son application avait été supprimée des boutiques d’applications des fabricants de téléphones chinois, dont Huawei, Xiaomi et Oppo. Les sites de la marque avaient même semblé être bloqués sur des plateformes de navigation comme Baidu Map et AutoNavi.
H&M comptait 449 magasins physiques en Chine en août 2020, et prévoyait alors d’étendre encore ses ventes en ligne. Le marché chinois représentait une part importante des revenus des grandes marques d’habillement : en 2019, la Chine était la quatrième plus grande source de revenus de H&M, générant 1,25 milliard de dollars pour l’entreprise. La Chine reste aussi le plus grand fournisseur de vêtements au monde, avec le Xinjiang comme centre névralgique du textile national.
VI. Cinq ans après : où en est H&M en Chine en 2026 ?
Le boycott de 2021 n’a pas tué H&M en Chine, mais il a marqué un tournant. Depuis, la marque a perdu du terrain année après année, et la maison mère a fini par acter le recul.
Le chiffre le plus parlant : de plus de 500 magasins au pic, H&M en Chine continentale est tombée à environ 158 points de vente début 2026, selon une enquête approfondie de Sina Finance, qui parle d’un véritable « jeu d’élimination des magasins ». À l’échelle mondiale, le groupe a confirmé pour 2026 un plan d’environ 80 ouvertures contre 160 fermetures, la Chine figurant parmi les marchés les plus touchés.
En juin 2026, coup dur symbolique : selon 36Kr, le groupe H&M a réorganisé son architecture mondiale et rétrogradé la zone Grande Chine, qui perd son statut de marché stratégique prioritaire pour devenir un « marché de vente classique ». L’équipe locale aurait été réduite d’environ un quart, après deux années de stagnation des ventes.
Mais réduire l’histoire à un simple retrait serait faux. Sur le terrain, la stratégie ressemble plutôt à un pari : fermer beaucoup de petits magasins de rue ou de centre commercial vieillissants, et ouvrir quelques très grands magasins « expérience » dans des emplacements premium. Le nouveau flagship de Huaihai Road à Shanghai, presque 6000 mètres carrés pour un investissement d’environ 128 millions de yuans selon Securities Times (证券时报), en est l’exemple le plus visible. La marque a aussi rouvert son magasin de Sanlitun à Pékin et ouvert de nouvelles adresses à Dalian, Jinan et Wuhan début 2026. Même logique du côté de COS, l’autre enseigne du groupe, qui multiplie les ouvertures dans les mêmes villes, avec un positionnement plus proche de la mode durable qui séduit une partie de la clientèle urbaine chinoise.
Le problème, c’est que pendant que H&M rétrécit puis tente de se repositionner en marque « expérience », deux acteurs lui mangent des parts de marché sur les deux fronts qui comptaient historiquement pour elle. En bas de gamme, Shein a doublé tout le monde : la plateforme née à Nanjing détient désormais 1,53% du marché mondial de l’habillement et dépasse Zara, H&M et Uniqlo pour devenir le numéro 3 mondial de la mode, avec une introduction en bourse à Hong Kong visée entre 30 et 40 milliards de dollars. En milieu de gamme, sur le segment des basiques, Uniqlo tient bon, environ 989 magasins en Chine fin février 2026 (un léger repli net de 19 sur le semestre, mais une rentabilité à deux chiffres et un chiffre d’affaires resté solide). Notre analyse de la réussite d’UNIQLO en Chine détaille d’ailleurs pourquoi la marque japonaise a mieux résisté sur la durée. H&M se retrouve coincée entre les deux, ni assez rapide et pas cher comme Shein, ni assez identifiée sur un segment produit comme Uniqlo. Elle n’est d’ailleurs pas la seule marque occidentale à devoir recomposer sa présence en Chine sur plusieurs années : on a documenté un cas comparable avec SKIMS en Chine, cinq ans après son lancement.
关系, guanxi, la notion chinoise de réseau de relations et de réciprocité, joue ici un rôle qu’on sous-estime souvent en Occident. Une marque qui perd la confiance des plateformes, des célébrités et des relais d’opinion en Chine ne la retrouve pas avec un simple communiqué de presse. Il faut reconstruire, un partenariat, une collaboration, une preuve locale à la fois. C’est précisément ce que H&M essaie de faire depuis 2023, doucement, sans grande annonce, en investissant dans des expériences physiques plutôt que dans des éditos correctifs.
VII. Ce que l’histoire de H&M apprend aux marques étrangères, et comment on gère ça chez GMA
On me pose souvent la question après avoir raconté cette histoire en réunion client : « Est-ce qu’on peut éviter ça ? » La réponse honnête : on ne peut jamais garantir qu’une marque étrangère ne sera jamais prise dans une polémique en Chine, la ligne entre sujet commercial et sujet politique bouge sans prévenir. Mais on peut réduire le risque, et surtout, on peut structurer une réponse qui limite les dégâts au lieu de les aggraver. C’est le cœur de ce qu’on fait chez GMA avec notre agence dédiée aux marques de mode en Chine, et ça se joue sur quatre plans concrets.
1. L’audit de risque réputationnel avant la crise, pas après. Avant même de lancer une campagne ou d’ouvrir un compte Tmall, on cartographie pour chaque marque les sujets sensibles qui la concernent : chaîne d’approvisionnement, positionnement sur Taïwan, Hong Kong ou le Xinjiang dans toute communication passée du siège, historique des prises de position publiques. On croise ça avec une veille active sur Weibo et Xiaohongshu pour repérer les signaux faibles, un hashtag qui monte, une capture d’écran qui recircule. Dans le cas de H&M, la lettre incriminée datait de l’année précédente : un dispositif de veille correctement paramétré l’aurait détectée avant qu’elle ne devienne virale, et aurait laissé le temps de préparer une réponse plutôt que de l’improviser en pleine tempête.
2. Un protocole de réponse en moins de 24 heures, écrit à l’avance. Quand une marque se fait attaquer sur les réseaux sociaux chinois, chaque heure de silence coûte cher : c’est le temps que les médias d’État et les comptes nationalistes utilisent pour façonner le récit. On prépare avec chaque client un protocole de crise : qui valide en interne, en combien de temps, quel canal en premier (Weibo officiel, pas un communiqué anglais traduit à la va-vite), quel registre de ton adopter. Le community management ne doit jamais improviser un texte en pleine polémique, il doit dérouler un plan déjà validé par le siège. La réponse de H&M sur Weibo en 2021, correcte sur le fond mais perçue comme évasive et sans excuse claire, illustre bien ce qui se passe quand ce protocole n’existe pas : le ton a semblé défensif au lieu de rassurant, ce qui a nourri la colère au lieu de l’apaiser.
3. La reconstruction des relations plateformes et KOL, service par service. Se faire retirer de Tmall, JD.com et Pinduoduo du jour au lendemain, comme ça a été le cas pour H&M, revient à perdre l’essentiel de sa distribution en Chine en une nuit. Revenir sur ces plateformes ne se négocie pas en un email : il faut reconstruire une relation commerciale, souvent repartir sur un format différent (boutique plus petite, catégorie de produits repensée), et accepter que certains partenariats de KOL ou d’ambassadeurs ne reviendront jamais. On accompagne nos clients dans cette phase de reconquête, en identifiant des KOL de niche moins exposés politiquement, en retravaillant le sourcing produit pour qu’il soit défendable publiquement, et en négociant un retour progressif plutôt qu’un grand retour médiatique qui remettrait le sujet sur la table. Regarder comment les marques chinoises qui trustent le haut des classements Tmall construisent leur présence est d’ailleurs souvent plus instructif que de copier une marque étrangère concurrente.
4. Le repositionnement physique et digital autour de l’expérience, pas du prix. C’est la leçon la plus intéressante de la stratégie 2026 de H&M : plutôt que de se battre sur le prix contre Shein, ou sur les basiques contre Uniqlo, la marque a choisi de miser sur l’expérience en magasin, les collaborations créateurs, les grands espaces événementiels. On conseille la même logique à nos clients mode qui n’ont pas la taille ou le prix pour rivaliser frontalement avec les géants du fast-fashion chinois : construire une expérience de marque différenciante en physique, sur mini-programme WeChat, et sur Xiaohongshu, où le 种草 (zhongcao, littéralement « planter l’herbe », c’est-à-dire donner envie d’acheter par du contenu inspirant plutôt que par la promotion directe) fonctionne beaucoup mieux que la publicité classique.
Un exemple concret, anonymisé, d’un client à moi dans la mode premium (pas dans le luxe pur, plutôt du milieu-haut de gamme, chiffre d’affaires groupe autour de 80 millions d’euros) qui nous a contactés en 2024 après avoir vu ses ventes chinoises chuter de 40% en dix-huit mois, sans polémique directe, juste par érosion progressive : perte de visibilité sur Tmall face à des marques locales mieux référencées, aucune présence sur Xiaohongshu, un community management sous-traité à une agence généraliste qui publiait le même contenu qu’en Europe, simplement traduit en chinois. La marque avait tenté, seule, de relancer les ventes en multipliant les remises sur Tmall, une stratégie qui a encore abîmé le positionnement premium sans relancer significativement le volume.
On a repris le dossier en trois temps. D’abord un audit complet de perception (recherche en chinois, mentions Xiaohongshu, avis clients sur Tmall) qui a révélé que la marque était perçue comme « chère et sans histoire », sans aucun contenu qui explique le savoir-faire ou l’origine des produits. Ensuite, une refonte du fil éditorial Xiaohongshu (coulisses de fabrication, interviews des designers, mise en avant de deux ambassadrices chinoises de taille moyenne plutôt qu’une célébrité coûteuse et peu engagée) pendant quatre mois, avec un budget de campagne volontairement modeste, autour de 15 000 euros par mois. Enfin, un travail de fond sur le merchandising Tmall pour remonter dans les résultats de recherche sans casser les prix, via l’optimisation des fiches produits et une politique de service client plus réactive, avec un délai de réponse divisé par trois.
Résultat après huit mois : les ventes Tmall sont remontées de 28% par rapport au point bas, le trafic organique Xiaohongshu vers la boutique a été multiplié par quatre, et surtout, le prix moyen de vente n’a pas baissé, contrairement à la période des remises. Le mécanisme est simple à expliquer mais difficile à exécuter sans connaissance fine du marché : en Chine, la confiance se construit par du contenu qui montre plutôt que par la promotion qui vend. C’est exactement ce qui a manqué à H&M dans sa communication de crise en 2021, et c’est ce qui commence à revenir dans sa stratégie de 2026 avec ses grands magasins expérientiels.
Conclusion : ne laissez pas le marché chinois vous surprendre
L’histoire de H&M en Chine n’est ni un simple fait divers ni un cas isolé. C’est un rappel que le marché chinois récompense les marques qui comprennent ses règles, sa sensibilité politique, ses plateformes, ses codes de confiance, et qu’il peut être impitoyable avec celles qui improvisent. Cinq ans après la tempête, H&M n’a ni disparu ni retrouvé sa splendeur d’avant : elle s’est simplement repositionnée, plus petite, plus premium, plus prudente. C’est une trajectoire honorable, mais elle aurait pu être évitée en grande partie, ou en tout cas beaucoup mieux gérée, avec la bonne préparation en amont.
Si vous dirigez une marque de mode, de beauté ou de lifestyle qui regarde vers la Chine, ou qui y est déjà présente sans stratégie claire de gestion de risque et de relation client, ne partez pas de zéro et surtout, n’attendez pas la crise pour vous poser ces questions. Chez GMA, on accompagne les marques étrangères sur le marché chinois depuis plus de dix ans, sur l’audit de risque, la stratégie de contenu Xiaohongshu et WeChat, la gestion de crise et la relation plateformes. On a vu ce qui marche et ce qui coûte cher à réparer. Contactez notre équipe pour un audit de votre présence actuelle en Chine, on vous dira sans détour où vous en êtes et ce qu’il faut prioriser. Le marché chinois reste l’un des plus vastes et des plus rentables au monde pour qui sait s’y prendre : autant s’y lancer préparé plutôt que de le découvrir en pleine tempête.
Philip Chen est cofondateur de GMA. Il a grandi à Shanghai, en regardant les marques étrangères débarquer avec des plans sur cinq ans et repartir en dix-huit mois. Il jure qu’il n’a jamais possédé de vêtement H&M, question de fierté locale sans doute un peu mal placée. Vous pouvez le retrouver sur LinkedIn.